自重新聚焦零售主业后，苏宁易购集团股份有限公司（002024.SZ，以下简称“苏宁易购”）正不断加大与头部品牌的合作。
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11月24日，苏宁易购与海尔智家召开年度战略对接会。双方表示，2023年将进一步加大合作规模，明确年度冲刺200亿元的合作目标。
除了海尔外，康佳、西门子、老板电器、小天鹅等家电品牌都与苏宁易购展开了战略合作。苏宁易购试图加强家电零售优势，重拾市场地位。
在张近东的带领下，苏宁易购从南京走向了全国，也从线下走到了线上。但在大笔收购下，苏宁易购出现了债务危机。
苏宁易购的危机能否解决，零售主业是否还能盈利，是市场的疑问。随着苏宁易购逐渐陷入泥潭，创始人张近东也失去了对苏宁易购的控制。
在新的管理层带领下，苏宁易购能够顺利重生吗？
01
电商战争
32年前，27岁的张近东在南京宁海路租下了一个小门店，取名“苏宁交电公司”，专营空调批发。仅3年时间，苏宁就成为国内最大的空调经销商，后又转型家电全国连锁零售。
2004年，苏宁电器（苏宁易购的前身）登陆A股，与国美电器成为家电连锁的两大巨头，但也开启了“有国美的地方就有苏宁”的竞争。从门店选址到产品价格，两者都不甘示弱，到2008年黄光裕被调查才结束。
国美进入了“空窗期”，苏宁易购成为线下零售王者，但淘宝、京东、当当等电商平台兴起，苏宁易购的对手变成了电商，张近东顺势推出了自己的电商平台。2010年，苏宁易购上线。
张近东对电商领域势在必得。2011年，张近东提出“再造苏宁”，要花10年时间打造一个与实体店面等量的万亿规模苏宁。为此他制定了一个目标，预计到2020年苏宁总营业额达到6800亿元，其中3000亿元来自苏宁易购。
但一年后，京东打响了价格战，战局迅速扩大，电商平台与传统家电零售巨头陷入混战。直到发改委的介入，价格战才得以终结。
同样是烧钱，电商平台与传统家电零售的结果却不一样。京东塑造了低价形象，打响知名度，而苏宁易购依旧有着强烈的家电化、线下化的标签。更关键的是，以3C家电起家的京东与苏宁易购在商品品类上有很高的重合度，京东也成为苏宁易购最大的对手。
价格战之后，张近东决心要将苏宁易购全面互联网化。
2013年，张近东将上市主体的名字改为苏宁云商（2018年改为苏宁电器），公司的新定位为“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”，要做全品类的电商平台。同时，苏宁易购开启了线上线下一体化战略，线上线下两个渠道实行统一定价。
张近东希望从零售主业出发，在线上渠道不断开拓苏宁易购的业务版图。
在电商战争中，流量是稀缺的资源。刚刚经历过价格战的张近东，试图绕过这一途径，为苏宁易购找到新的流量入口。他选择了更为“烧钱”的方式，视频网站、手机、团购网站、电商平台等互联网领域，苏宁易购都大肆收购。
2013年，苏宁易购投资PPTV计划进军视频行业。苏宁易购期望借PPTV丰富数字内容产品经营，打通全新的互动购物体验，提升数据精准营销能力。后一年，苏宁易购收购满座网80%股权，希望通过满座网的流量入口加强本地生活服务的业务。
通过收购，张近东要将苏宁易购打造成全品类、全渠道的商品销售平台。有数据统计，仅2016年至2020年期间，苏宁易购的总投资额就高达740.84亿元。母婴电商红孩子、网络广告公司好耶（中国）、天天快递、家乐福等公司都被苏宁易购收入囊中；苏宁易购也先后入股了努比亚手机、万达商业、字节跳动等公司。
值得一提的是，2015年，苏宁易购与阿里结盟，后一年成立合资公司“猫宁电商”，在大数据、云计算和物流资源实现更大程度的共享。
背靠阿里系，苏宁易购一度成为传统零售商转型的样本。
02
危机爆发
成也收购，败也收购，苏宁易购的危机在2021年全面爆发。
2021年，苏宁易购营业收入实现1389.04亿元，同比减少44.94%，归母净利润更是巨亏432.65亿元，是前一年亏损额的近10倍。其中，苏宁易购应收账款坏账计提损失、商誉及无形资产减值准备以及联营企业的长期股权投资减值和投资损失等，将影响归母净利润减少279.48亿元。
因2019年～2021年扣除非经常性损益前后净利润孰低者均为负值，且公司持续经营存在重大不确定性，公司被实施其他风险警示，简称变为“ST易购”。
要摆脱亏损困境，重拾市场信心，苏宁易购必须回归零售主业。2020年12月，张近东明确提出要保零售主业，只要不在零售赛道、脱离商品和用户的，都要大胆调整，该砍的砍，该转的转。
聚焦与提效成为苏宁易购的自救之路。
但未等张近东将苏宁易购拉回正轨，苏宁易购的掌舵人就发生了变化。2021年7月，苏宁易购发布公告称，江苏省、南京市国资牵头成立的总规模为88.3亿元的新新零售基金二期将收购该公司16.96%股权，协议转让完成后，苏宁易购将不存在控股股东、实际控制人。随后，张近东辞去董事长职位，被聘任为名誉董事长，黄明端接任董事长。
2022年初，苏宁易购的定位被明确为“用户提供家庭场景解决方案的零售服务商”，围绕线下、线上两大核心业务，打造零售云、易采云、社交云三大增量业务。
在线下渠道，推动家电3C家居生活专业店转型升级；推出主攻一二线城市的“苏宁易家”店面，一方面对现有家电产品进行品质化、智能化、套系化升级，另一方面推出前置家装和全屋定制产品，提供家电家装一体化解决方案。
在线上渠道，聚焦家电3C业务，以苏宁易购主站和天猫旗舰店双平台运营，同时借助线下门店，与美团合作开展同城本地业务。
三大增量业务中，零售云被视为苏宁易购的重点业务。
2017年，苏宁易购首次通过零售云门店布局三四线城市，开拓线下渠道的增量市场。零售云门店的形式是县镇市场的加盟店，以家电3C品类为主，苏宁负责输出货源、物流、售后等能力，加盟商向苏宁支付加盟费、品牌及技术服务费等。截至 2022 年 9 月 30 日，苏宁易购零售云门店数量达到 9796 家。
在苏宁易购的布局中，零售云门店不仅是苏宁易购线下零售终端规模的增长点，也是业务边界的开拓点。零售云从最初的家电，拓展到家居、快修等赛道，到今年试点“社区销售服务店”，零售云完成了从家电零售到一站式服务的转变，也成为苏宁易购“零售服务商”战略的重要支点。
聚焦家电主业之后，苏宁易购的业绩表现有所好转。今年前三个季度，苏宁易购营收555.38亿元，同比减少51.95%；净亏损45.45亿元，同比减少39.94%；扣非净亏损52.2亿元，同比减少43.36%。
亏损收窄，苏宁易购在黄明端的带领下艰难爬坡。
03
资金困境
如今，苏宁易购重新聚焦家电这一核心业务，打造一站式服务，但摆在苏宁易购面前的已经是一个存量市场。
家电行业受房地产市场影响，购买力增长乏力，同时随着基本使用性家电的普及，仅依靠促销已经无法拉动销售，市场开始挖掘中高端家电、下沉市场的需求。
据《2021年中国家电市场报告》，2021年我国家电市场规模8811亿元，同比增长5.7%。其中下沉市场在家电零售额的占比为31.5%，市场规模达到2775亿元，同比增长8.9%，增幅远高于整体市场。
虽然苏宁易购的自救路径已经定下，门店升级改造、加码下沉市场、线上线下优势融合，提供一站式服务……但苏宁易购面临最大的挑战就是资金问题。
截至2022年三季度末，苏宁易购的短期借款为303.78亿元，一年内到期的非流动负债125.96亿元，资产负债率为82.85%，但账面货币资金仅有193.36亿元。
而且这两年，苏宁易购多次被曝拖欠供应商欠款，资金压力已经成为苏宁易购迈不过去的坎。事实上，为了缓解资金危机，苏宁易购从2020年起就开始拆分业务、大额定增、引入外援以募集资金。
2020年12月，苏宁易购以云网万店为主体，对互联网平台业务进行整合重组，引入包括深创投在内的多家战略投资者，共计融资60亿元。2021年6月江苏新零售基金斥资32亿元接手苏宁易购5.59%的股份。一个月后，新新零售基金二期以88.27亿元收购了苏宁易购16.96%股份。
在这两年期间内，苏宁易购还将在2016年进行的一笔大额定增中的约42亿元改用于偿还金融机构贷款和公司债券。
缺钱背后其实是苏宁易购零售主业无法保持盈利。从2014～2021年，苏宁易购的扣非净利润持续亏损，8年合计亏损高达615亿元。
而零售主业发展疲软背后，是苏宁易购曾经大举收购的资产并未与原有业务良好协同，同时线下门店、物流建设等重资产建设都让苏宁易购无法集中主力发展零售业务。线上布局的满座网、PPTV、天天快递持续亏损，通过苏宁体系内的股权转让，这些亏损资产让苏宁易购得以保持净利润为正的体面。线下零售端的家乐福表现也不如预期，频频关店。
今年以来，苏宁易购通过门店优化，剥离亏损业务，节省销售、管理、研发等费用支出，在不考虑非经营性现金流相关的因素影响下，实现EBITDA（税息折旧及摊销前利润）为正，公司整体亏损收窄。
苏宁易购的资金压力难解，零售主业恢复造血能力还尚待时日，苏宁易购何时才能走出亏损困境呢？
作者 | 陈香羽
来源 | 征探财经（ID:teccj6)
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