精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
【资料图】
做得好，没有用；做得更好，才有用。
为什么这么说？
因为，只有更好，方显云泥。
01.
只有更好，方显云泥
有一年，我在四川省博物院的二楼，参观张大千书画馆时，刚好有专业人员在里面讲解张大千的经历。
听完后不禁感慨，如果早年张大千不是痴迷于“造假”，把伪造前人画作做到极致，他或许也只是一个普通的画匠；如果不是苦熬三年临摹敦煌壁画，他的绘画技艺也不会更上层楼；晚年突患眼疾后，如果不是坚持探索和突破，他也不会开创泼墨泼彩的全新画风。
中间任何一个阶段，如果不是追求 “做得更好” ，历史上就不会留下张大千的名号，更不会达到“五百年来一大千”的高度。
（张大千的观瀑图）
大器晚成的苏炳添，同样如此。
哪怕是被认为严重“超龄”，苏炳添仍然坚持“到了一个高度，就想要另一个高度”，从突破10秒大关，到9秒92、9秒91，再到东京奥运会的9秒83。
一次次“做得更好” ，苏炳添才没有泯然于众多选手。
个人如此，企业也是如此。
我们服务过的跨境电商企业里，有做电子产品的，有做运动装备的，还有做家居产品的，规模从十几亿到几十亿不等，他们在各自的细分领域里，都算是做得不错的。
不过，如果和我们服务过的另一家跨境电商企业“希音”比起来，他们就是小巫见大巫了。
希音，不仅以1500多亿的营收遥遥领先，而且在商业模式上也有着难以比拟的优势。
跨境电商企业，多数是通过亚马逊、eBay、速卖通等平台在经营。但希音却主要是通过自建独立站、独立APP的模式，搭建了属于自己的快时尚跨境电商平台。
这也难怪我们那些跨境电商客户，在经历了亚马逊“封号风波”后，每次和我提到“希音”，都无不心服口服，并感叹说“不论自己现在做得多好，都要被平台压榨，甚至还有被封杀的风险。只有像希音那样，才能掌控自己的命运。”
不仅线上如此，我们去看线下也是如此。
为什么星巴克入驻很多购物中心时，不仅减租，甚至免租，有的还不惜补贴装修费给星巴克？而大多数商家入驻时，却不得不支付高昂的租金？
因为，星巴克自身足够强大，可以给购物中心带来客流，而很多商家还不够强大，则要依靠购物中心给自己带来客流。
谁做得更好，谁就有话语权。
02.
什么才叫“更好”？
没有对比，就没有伤害。
没有比较，就没有更好。
所以，什么才叫“更好”？
在比较之后，实现 “三种超越”：超越过去、超越对手、超越目标， 才叫更好。
● 超越过去
要比过去的自己，做得更好。
苏炳添的个人案例太典型了，我们还是拿他举例。
苏炳添在省队跑不出成绩的时候，再加上年龄偏大，就动了退役的念头。
为了坚持下去，他把目标定得低了一点，每次只要求自己提高0.01秒，如果每年进步几个0.01秒，那夺冠也不是不可能。
哪怕只是0.01秒的进步，也是没有躺在过去的成绩上，也就是还在不断超越自己。
作为企业来说，每年业绩结果一出来，外界对企业的评价，不论其规模大小，首先都会看同比是否在增长。
看是否增长，就是在看是否超越过去。
● 超越对手
超越自己，意味着进步。
超越对手，意味着领先。
在市场竞争的环境中， 只有超越对手，才能活得更好。
美的在多元化扩张的早期，坚持的是每个品类“做到前三”的战略。做不到前三，就要被砍掉。
到了2005年前后，品类日益增多，不提“做到前三”，而是改为“数一数二”战略。
这几年，美的明确提出“数一”战略，目标是“要么唯一、要么第一”。
美的的市场战略目标，从“前三”到“数一数二”，再到“数一”，无不体现出超越对手的决心。
● 超越目标
如果成为了第一，牢牢占据了老大的位置，是否就可以放心了，也可以放松了？
当然不是，因为 没有最好，只有更好。
要通过不断设立更高目标，并且超越目标，来激发自己做得更好。
哪怕是独孤求败的奥运冠军，也还有世界纪录作为目标，等着他一次又一次地去打破。
更何况是逆水行舟的企业，还想要追求基业长青呢？
03
怎样才能做得更好？
对于个人怎样才能做得更好，外界已经有“一万小时”、“刻意练习”等理论和方法，我们就不再讨论了。
这里重点探讨一下，对于企业来说，怎样才能做得更好。
我分享一个简单易记的 “三新”思路 ，希望能给你一些启发。
“三新”即： 树立新标杆、运用新方法、打造新组织。
● 树立新标杆
自我感觉良好的人，改变难。
自我感觉良好的企业，转型难。
总之，只要自我感觉良好，就很难做得更好。
只有不断看到自己的差距，不满足于现状，才有可能做得更好。
树立标杆，就是一个让自己看到差距的最直接的方法。
那么，问题来了，树立什么样的标杆呢？
举个例子吧。
我在一些10来亿的企业里看到，他们往往会选择周围那些20多亿、30多亿的企业作为标杆来学习。
例如，在佛山南庄，聚集着众多的陶瓷企业，大家彼此模仿早成常态。在宁波慈溪，则遍布着大量的小家电企业，互相之间也没有太多秘密可言。类似这样的产业圈，中国还有很多。
有意思的是，如果去看他们行业内的头部企业， 之所以能脱颖而出成为头部，却都不是以规模略大的身边公司为标杆。
例如，方太的总部，也处于慈溪，但他们从一开始就是以国外品牌为标杆，坚持走高端路线，而没有陷入身边小家电企业的低成本、低价格打法。
马可波罗陶瓷，在发展之初则压根没有选择扎堆佛山南庄，而是在车程2小时以外的东莞独自发展，在市场开拓、品牌打造、生产经营等方面，以国内外大企业的做法为标杆，打破了常规陶瓷企业的玩法，早早开始自建渠道、品牌化运营、进行文化创新等等，成就了 “为中国陶瓷打造第一个世界知名品牌”的初心。
抄同班同学作业，只会让自己变得类似，而很难做得更好。
就像高考的竞争，不是在和同班同学竞争，而是在和全省乃至全国的考生竞争。
“志当存高远”，选标杆就要选高手，而不是盯着同班同学或隔壁班同学。
比如，10来亿的企业，在数量级上，就不应该选20多亿、30多亿的企业作为标杆，而要跳跃一个数量级，至少应选择百亿级企业作为标杆。
百亿级企业，则应该选择千亿级企业作为标杆。
如果已经突破千亿，那就至少要选择3000亿、5000亿的企业作为标杆。
除了数量级上，还要把眼光从本村本镇、本市本省挪开，去放眼全国、放眼全球；如果已经是行业龙头，则要把眼光从本行业挪开，去寻找跨行业的优秀标杆。
● 运用新方法
走老路到不了新地方，老方法得不到新结果。
老方法也许可以让你做得好，但是要想做得更好，往往要使用新方法。
道的层面、人性的层面、精神的层面，或许没有太多的变化。
但是在术的层面、工具的层面、环境的层面，已经发生了太大的变化。
应对术的层面的新变化，就必须使用新方法。
有个客户老板曾略带抱怨地问我：“刘老师，原来我们有6个事业部，我一直要求每个事业部的总经理，每周报工作计划给我，我都会一一指导。现在6个事业部下面，各成立了3家子公司。3家子公司的总经理，每周很自觉，也把工作计划发给我，等我指导。
这下工作量直接从6份周计划，变成了24份，有点看不过来。我决定找个副手，来帮我审这些计划，你觉得呢？”
我回答他说：“找个副手帮忙，虽然也是个方法，但在本质上，集权管理的思路没有变。你现在业务在扩张期，以后很可能不是6个事业部，而会变成7个、8个或者更多。下面的子公司现在是3个，以后可能会是4个、5个，那你是不是要再找两个副手？且不说增加的人工成本，副手能否了解子公司情况，真正发挥审核作用，首先要打一个大大的问号。
我们可以尝试换一种分权的思路，你还是只审6个事业部总经理的周计划，子公司的周计划则授权给事业部总经理负责。如果你担心事业部总经理敷衍了事，还可以不定期地进行抽查。这样，既不用增加人手，也锻炼了下属的能力，还开始形成了集权和分权结合的新管理方法。”
上面只是一个小案例， 实际上我们每个人，都会有经验主义和惯性思维的问题，不断地寻找和运用新方法，就是在帮助我们走出惯性，从而做得更好。
● 打造新组织
维持当前运作，可以依靠现有的组织。
不过，要想做得更好，企业就要打造新组织。
新组织， 至少体现在三个方面： 架构设计、权责分配、团队管理。
o 架构设计
架构设计上，是应该分拆，还是应该合并，是分权事业部制，还是项目矩阵式，抑或是多种形态共存的混合式，都是可以灵活采用的。具体该用哪种，则要看如何更好地支撑我们的战略方向和目标。
如果在上面第二步，决定采用新方法，那么组织架构通常都会进行一些调整，以保障新方法的落地。
o 权责分配
如果说架构设计还只是组织形式上的变化，那么 权责分配就是对组织本质上的调整。
新组织要发挥作用，就要在权责分配上多下功夫，既没有一刀切的集权，也没有一刀切的分权。哪个部门、哪个事项上要多一点权限，还是少一点权限，要看我们对新组织里的每一个部门和每一个单元的定位。
是利润中心，就要多给一些经营权；是成本中心，就要多收一些控制权；是服务部门，就要少一些监督权；是内控部门，就要多一些管理权。
o 团队管理
团队管理，是新组织的关键。
我们经常说，人对了，一切就都对了。
套用这个说法，团队管理做对了，新组织也就对了。
因为，不论架构怎么合理设计，权责怎么科学分配，如果组织上的人，特别是每一个部门上的负责人，在执行中不敢作为或是不会管理，都会造成新组织的失效。
最后的话
做得好，没有用；做得更好，才有用。
因为，只有更好，方显云泥。
什么才叫“更好”？
“三种超越”：超越过去、超越对手、超越目标， 才叫更好。
怎样才能做到更好？
给你提供一个 “三新”思路：树立新标杆、运用新方法、打造新组织。
你的企业又是如何做到更好的？
欢迎在后台留言，和我们交流。
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作者简介：
刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。
