来源 | 经理人传媒旗下《经理人》杂志
文|本刊记者 卫明
2022全年整体营业利润首次实现扭亏为盈的瑞幸，依旧走在快速扩张的道路上，但瑞幸的成功之路并非不可复刻，面对国内贴身肉搏的咖啡新兴品牌掀起的新一轮价格战，已经取得品牌认知度的瑞幸，比起“跑得快”，更需“走得稳”
(相关资料图)
杏花微雨，春山可望。今年春天，瑞幸春日季新品再次如约上市。从密集坐落在国内主要城市写字楼、购物商场、大学城等地的8000多家门店向外看，店员忙碌出品的双手、外卖小哥熟练穿梭在通勤高峰期的身影，以及准时摆放在会议室的那杯咖啡，共同构成了瑞幸的微观商业生态。
2023年3月，伴随着春日新品上市，在经历财务造假、退市、与美国证券交易委员会（SEC）达成和解，并缴纳了约11.465亿元罚款后，瑞幸发布2022年第四季度及全年财报，全年整体营业利润首次实现扭亏为盈。
从结果来看，瑞幸似乎已经走出历史阴霾，不但实现收入规模的超越，最重要的是成功实现盈利。但是，已经“翻身”的瑞幸还无法高枕无忧，在愈发火热的国内现磨咖啡赛道，瑞幸依旧要面对不断涌进赛道竞争的新品牌，以及替代品新式茶饮的多重挤压。
瑞幸成功“翻身”
3月2日，瑞幸咖啡发布2022年第四季度及全年财报。瑞幸披露财报显示，第四季度总收入为36.95亿元（约合5.36亿美元），同比增长51.9%；净利润为5450万元（约合790万美元），同比下降94%。净利润同比大幅度下降，是因为瑞幸向美国证券交易委员会（SEC）就此前财务造假的指控达成和解，按照协议缴纳了约11.47亿元的罚款。
同时，2022年全年总净收入为132.93亿元，同比增长66.9%，美国会计准则下其全年营业利润首次扭亏为盈达11.56亿元，营业利润率8.7%。这是瑞幸咖啡年度收入首次破百亿，全年整体营业利润首次实现扭亏为盈。
尽管2022年受疫情影响普遍消费低迷，企业经营都面临或多或少的阻力，但瑞幸扭亏为盈、逆势向上的姿态，既有内部经营的优化调整，也有外部环境的助推。
瑞幸能够俘获年轻群体，有两大“流量密码”——平价化、饮品化。回顾瑞幸“小店快取”模式，采用初期快速烧钱、疯狂开店的打法来开拓市场，单杯咖啡定价10-20元；同时缩小门店规模，以外带、外送的小店模式来节省租金和运营成本，并且主打“互联网外卖咖啡”的概念，多数订单来自APP等数字化渠道。
星巴克单杯咖啡的价格区间在30-40元，在国内早期一家独大的现磨咖啡赛道，瑞幸以性价比打开了市场，不但填补中间10-20元/杯的价格带空白，而且对于培养国人尤其是年轻消费群体的咖啡消费习惯有一定的助推作用。
同时，工业化规模生产将白砂糖和玉米糖浆的成本大幅拉低，拉高饮品甜度以中和咖啡自带的苦味和酸味，让更广泛的群体接受具备提神功效的咖啡饮品，逐渐成为当前咖啡品牌的共识。从传统美式与经典拿铁到创意奶咖与特调果咖，咖啡饮品化已成为趋势，咖啡品牌普遍利用时令鲜果、节日氛围、地域特色等因素在口味上创新，抓取新的消费者。
而瑞幸对于创新咖啡饮品的重视，使其不断打造出爆品，从而在现磨咖啡市场建立起一定的规模优势。仅在2021年，瑞幸咖啡新产品推出数量就达到113款，以最受欢迎的生椰拿铁为例，自2021年4月面世至今，两年时间销售量达31亿杯，是瑞幸不折不扣的拳头产品和长寿产品。
除了生椰拿铁，更早的陨石拿铁和厚乳拿铁也曾引起消费者的追捧，这是因为瑞幸咖啡迎合了国内大众消费者对咖啡饮品的口感偏好，但要将打造爆款的能力延续下去，还需数字化的加持。而这，对于成立之初就具备互联网基因的瑞幸来说，并非难事。
在投资者交流会上，瑞幸曾表示，其产品研发最核心的竞争力是机制。海量的数据叠加全套数字化，同时通过创新又衍生出更加全面细节的数据（如图表1）。数字化为瑞幸的产品研发体系提供数据支撑，不但让瑞幸保持行业内较高的上新数量和频率，还实现了高于星巴克的复购率。
不仅如此，瑞幸持续开发出爆款产品，一定时间内的订单猛增不但进一步锤炼了瑞幸的供应链整合能力和议价能力，还保障了同店盈利能力，为瑞幸高速扩张门店打下基础。2020Q2-2022Q2，瑞幸店均日销量从200杯增长至370杯，饮品均价也随着品类丰富从11.5元涨至16.7元。同时，在2020-2022三年间，瑞幸的全国门店数量分别为4803家、6024家、8214家，年增长率分别为25.4%、36.4%。
当前，瑞幸已经形成规模效应，但是瑞幸的扩张之路没有停止，鉴于一二线城市的高频次咖啡消费者逐渐趋于稳定，瑞幸开始通过开展直营与加盟模式，进军更为广阔的下沉市场。
在一、二线城市持续扩张自营店的同时，瑞幸2022年底在低线城市开始采取加盟和合资联营模式。瑞幸表示，“自营和联营两种模式高度互补，前者覆盖一二线城市，后者主要覆盖低线城市，希望通过合理的开店节奏和一致的标准，持续在一二线不断加密，低线则快速下沉。”
加盟模式目前不需要加盟金，投资者需要承担的是店面租金、装修费、设备费、保证金等，营业额归投资者自己所有；合资联营模式则是投资者承担开店费用，由瑞幸配备店员并进行统一数字化运营管理，按照毛利润每月分级抽取10%-40%的分成。
总的来说，门店的下沉和加密将会是瑞幸实现未来增长的主要手段，但是无论下沉还是加密，在逐渐拥挤的中国现磨咖啡连锁品牌赛代，瑞幸都将面临更大的阻力。
围剿与突围
根据德勤的消费者调研，不论是从年龄分层，还是从地理位置分层，绝大部分消费者摄入咖啡的主要原因是为了生理上的提神醒脑。尽管中国消费者对于咖啡的消耗量逐年递增，但和世界主要咖啡消费国家比，中国的咖啡渗透率仍非常低。（如图表2）若以日本、美国等发达国家的咖啡市场体量作为中国咖啡行业发展的标杆，中国咖啡行业在未来仍拥有巨大的发展空间①。
根据艾瑞咨询数据，2021年，中国现磨咖啡市场规模约为876亿元，相较上一年增速为38.9%，预计到2024年中国现磨咖啡市场规模有望达到1900亿元②。2022年是咖啡赛道快速发展的一年，灼识咨询发布的《2023年中国咖啡行业蓝皮书》显示，2022年1月至2023年3月，咖啡行业投融资事件达30起，成为后疫情时代大消费赛道最先回温的赛道。整体来说，新兴品牌的经营核心理念向咖啡口味创新化、消费场景多元化、性价比极致化发展。
2022年之前，瑞幸的多年亏损一直为外界所诟病，但瑞幸的“先行者”姿态，不但抢占先发优势，还通过初期快速烧钱、疯狂开店换取市占率的迅速提升，并在早期以“星巴克邻居”的姿态抢占了一线城市具有地理位置优势的门店。但是2022年及以后，现磨咖啡连锁品牌如春笋般快速增长，瑞幸将要面对是一个更加下沉和拥挤的赛道（如图表3）。
不但头部企业星巴克要加快在中国的开店节奏，原本只深耕一二线城市的Manner、Tims也都处于快速开店的“圈地模式”。Tims天好中国CEO卢永臣就表示：“尽管一、二线城市的竞争愈发激烈，却仍是供给决定需求的增量市场。在三、四线等更低线城市，咖啡消费需求也呈爆发式增长，这更多受益于友商在下沉市场的教育。”2023年，Tims预计在中国市场开出1000家门店，进驻60个城市。
而在一二线城市之外，主打低线城市的幸运咖、几乎是复制瑞幸模式的库迪咖啡、靠加盟疯狂扩张的NOWWA挪瓦咖啡等也都是瑞幸咖啡的直接竞争对手。随着消费者教育逐步完成，咖啡品牌在中国市场的下沉化和低价化进入白热化阶段。这里，将会结合五力分析模型，来分析当前瑞幸面临的竞争态势。
由于瑞幸在一线、新一线城市已经具备一定的规模效应，具备护城河效应，但在其新发力低线城市，瑞幸的直接竞争者们将会产生更大“新进入者威胁”。一杯美式低至5元的幸运咖（蜜雪冰城旗下），瑞幸咖啡创始团队陆正耀再次创业，产品高度重合且单价更低的库迪咖啡，疯狂“撒钱”、靠加盟商攻城略地的NOWWA挪瓦咖啡⋯⋯
根据窄门餐眼数据，幸运咖已有1600+家门店，库迪近400家门店。在疫情最严重的2022年，开业门店数量最多的前两个咖啡品牌是瑞幸（新开业2939家）、幸运咖（新开业1521家）。而2022年刚入场的库迪就开出了390家门店。在低线城市，这些品牌在用更低的价格刺激需求，更快的速度跑马圈地。曾经向星巴克扔出去的“价格飞镖”，如今又重回调转方向，成为刺向瑞幸的“回旋镖”。
四面受敌之下，不但瑞幸向低线城市扩张之路受阻，幸运咖、库迪这样靠加盟模式大举扩张的路子，加剧了品牌和加盟商的互相博弈，在供应链透明的咖啡行业，供应商也许能够赚到钱，但靠低价竞争会让品牌方和加盟商的盈利之路更加艰难。
除此之外，新茶饮品牌也意图在咖啡赛道分一杯羹。在中国市场，咖啡和茶饮，究竟谁更能占据消费者心智呢？其实，从当前的饮品市场来看，年轻的消费群体，最为注重的其实是——谁能更好做到“提神”和“口味”的平衡。因此，两个行业在一定程度上存在消费群体重叠的情况。同时，尽管所处的饮品类别不同，但是咖啡和茶饮在饮品功能上具备一定的替代性。
看似是两种不同的赛道，但其实茶饮品牌和咖啡品牌同时存在着“潜在竞争者”、“竞争者”、“替代品”三种竞争关系（如图表4）。那么，已经进军咖啡业务的新茶饮品牌，将会挤占咖啡品牌的利润份额吗？
目前市面上可以看到的，一些具备规模优势的新茶饮品牌，如奈雪的茶、喜茶、COCO等奶茶品牌已经增加了咖啡类产品的SKU，意图通过新增咖啡品类来满足年轻消费群体的多样化需求。同时，也能看到这些茶饮企业在“咖啡”赛道的浅尝辄止。
以具备代表性的奈雪的茶和喜茶为例，其出售的咖啡饮品主要为美式、拿铁、生椰拿铁等少量且经典的品类，喜茶的咖啡单价在8-17元之间，奈雪则在15-26元之间。尽管总体价格和瑞幸持平，但咖啡的销量远低于其主力茶饮品类。整体来说，新茶饮品牌还是以茶饮为主，咖啡只是作为品类的补充，对于咖啡品牌的冲击力有限。
于此同时，尽管略显“不伦不类”，瑞幸“茶咖系列”正在逐渐壮大。从2023年春新品杏花乌龙拿铁、碧落知春拿铁，到早期的茉莉拿铁系列，尽管销量不如经典产品，且小红书上的评价也呈两极分化趋势，但瑞幸这一举措和茶饮品牌殊途同归，都是希望扩大消费群体，增加消费频次，不断拓展赛道的边界。
伴随着茶饮企业逐渐进军咖啡业务，两个赛道也许会逐渐走向融合。但根据当前的发展形势来看，相较于专业咖啡品牌，新茶饮企业在咖啡核心的供应链、品类开发能力、品类质量等方面，还存在一定差距。
2022年12月底，瑞幸咖啡在9个省份、41个城市放开招募。今年1月底，瑞幸咖啡将合伙人的招募范围扩大到15个省份、80个城市。瑞幸董事长兼CEO郭谨一也表示“我们有信心在2023年完成瑞幸的第一个‘万店目标’。”
对于自营门店和加盟店双向并举的瑞幸来说，万店目标也许近在眼前。但从既往咖啡市场竞争格局来看，经历高增长之后的瑞幸，其增速已然放缓。更为重要的是，瑞幸的成功之路并非不可复刻，面对国内贴身肉搏的咖啡新兴品牌掀起的新一轮价格战，已经取得品牌市场认知度的瑞幸，比起“跑得快”，更需“走得稳”。“围剿”的现实下，瑞幸更应该盯紧年轻人群，不断创新SKU、优化供应链、提升经营管理效能和单店盈利能力，这样才能维持规模扩张的支出，在愈发火热的咖啡赛道站稳脚跟。
参考资料：
① 2023年中国咖啡行业蓝皮书，CIC灼识咨询
② 2022年中国现磨咖啡行业研究报告，艾瑞咨询
